My stock options are underwater

Quando suas opções de ações estão subaquáticas 28 de agosto de 2008 às 12:00 da manhã Ninguém gosta de ver suas ações diminuir. Mas para os funcionários que são pagos em parte através de opções de compra de ações. Os valores parciais estagnados e decrescentes significam um grande corte salarial. Quando a maioria das pessoas pensa em opções de ações, eles retratam executivos corporativos altamente remunerados para quem as opções de estoque são apenas parte de um pacote de compensação exuberante. É difícil sentir pena dos líderes da empresa quando suas opções acabam sem valor. Afinal, eles assumem a responsabilidade pelas decisões que determinam se suas empresas irão prosperar e prosperar. Mas as opções de ações não são mais para a sala de diretoria executiva. Empresas de tecnologia como a Microsoft (NASDAQ: MSFT) e Yahoo (NASDAQ: YHOO) usaram opções de ações para atrair funcionários talentosos, preservando o dinheiro precioso. Agora, no entanto, você encontrará planos de opções de ações de empregados de base ampla, não apenas em empresas de tecnologia como a Cisco (NASDAQ: CSCO). Mas em todo o mundo dos negócios, em empresas como a PepsiCo (NYSE: PEP). Starbucks (NASDAQ: SBUX). E Southwest Airlines (NYSE: LUV). O National Center for Employee Ownership estima que 9 milhões de empregados possuem opções de compra de ações como parte de sua remuneração. Uma espada de dois gumes Quando a economia é forte e as ações estão funcionando bem, as opções de estoque oferecem grandes incentivos para os funcionários. Considerando que simplesmente aumentar os salários ou os benefícios recompensa o desempenho individual, as opções de estoque oferecem a cada funcionário um senso de propriedade em sua empresa, ajudando a dar a todos uma participação nos sucessos e falhas de colegas de trabalho em todo o negócio. E, ao contrário dos prêmios em dinheiro fixo, as opções de estoque oferecem aos funcionários o potencial de ganhos enormes - como aqueles que trabalharam para a Amazônia (NASDAQ: AMZN) no final da década de 1990 podem atestar. Os estoques, no entanto, nem sempre aumentam, e a queda dos preços das ações torna claras as deficiências das opções de ações. Se as opções dos funcionários se revelarem inúteis, elas se concentrarão mais no que desistiram para obtê-las, e a moral no local de trabalho diminuirá. E, ao contrário dos planos de opções centrados no executivo, que muitas vezes acabam repreendendo as opções subaquáticas para restaurar seu valor, fazer ajustes nos planos de opções da empresa parecem ocorrer muito menos freqüentemente. O melhor de um lote ruim Se você tem opções de ações com seu empregador a preços muito mais altos do que o estoque atualmente comercializado, não há solução mágica que de repente os tornará valiosos novamente. Em vez disso, como um investidor externo, você deve analisar seus negócios de empregadores de forma imparcial e decidir se você acha que suas perspectivas são favoráveis. Uma coisa boa em relação às opções de compra de ações é que, uma vez que geralmente se comercializam ao longo de vários anos e podem expirar até 10 anos desde que você as obtém, você terá tempo suficiente para que sua empresa se recupere de um ciclo econômico ruim e veja o aumento do preço das ações novamente. Então, se você determinar que seu empregador está sofrendo apenas um recuo de curto prazo, há uma chance decente de que suas opções possam ter algum valor novamente. No entanto, se você acha que os problemas de seus empregadores não estão indo embora em breve, você quer considerar alternativas. Este é um plano a seguir: faça alguma pesquisa. Fale com os contatos de outras empresas do seu setor para saber como é a estrutura de pagamento. Se os salários em dinheiro em outros lugares são significativamente maiores, então você paga essencialmente milhares de opções que você pensa que não valerão um centavo. Inclua suas apostas. Com o seu salário e o valor de suas opções de estoque dependentes de uma única fonte, você deve ter cuidado com a catástrofe potencial com suas finanças se o seu empregador estiver abaixo. Assim como comprar muito estoque de empregador é geralmente um não-não, ter muito dinheiro trancado em opções de ações o expõe a grandes riscos. Se você tem opções antigas que estão no dinheiro, exercitá-las cedo podem ser inteligentes, mesmo que seu estoque esteja fora de seus altos. Execute os números. Se o estoque de seus empregadores for negociado publicamente, você poderá ver o valor que o mercado está oferecendo para opções semelhantes às suas. Você pode até mesmo usar algumas estratégias de opções para ajudar a reduzir seu risco. Evite catástrofes. Como alguns aprendem no busto tecnológico, você precisa considerar os impostos ao exercer opções. Cometer um erro pode significar pagar milhares de impostos sobre ganhos que, em última instância, desaparecem. Criar um plano financeiro em torno de opções de estoque apresenta um conjunto único de desafios, especialmente quando o estoque subjacente está lutando. Mas, mesmo que as coisas pareçam sombrias agora, você nunca sabe quando uma recuperação de mercado pode de repente obter suas participações de opções no preto. Para obter mais informações sobre o dinheiro e o local de trabalho, leia sobre: ​​O grande número de funcionários que recusam dinheiro grátis. Seu CEO vale o que você está pagando Como se proteger de executivos gananciosos. O caso das opções subaquáticas Miriam Schulman Uma aquisição levanta questões sobre justiça e funcionários para saber neste caso ficcional sobre uma start-up biotecnológica. Um salário de mais de 85.000 opções para comprar 30.000 ações ordinárias parece um acordo razoável para Leanne Gallagher. Era abril de 1999, e Gallagher estava sendo recrutado para se juntar a um empreendimento inicial, a MoniMed. A empresa, que já estava em operação há dois anos, criou dispositivos de monitoramento médico. Marc Cornwall, o diretor de engenharia, que entrevistou Gallagher, disse que a empresa deveria ser pública ao longo do ano. Se Gallagher assumisse o cargo, ela estaria se juntando à empresa de 30 pessoas como engenheiro sênior de software. Ela trabalhava em uma empresa estabelecida há 15 anos e completou recentemente seu mestrado. Agora, ela se sentia pronta para um desafio mais exigente. Claro, ela estava fazendo 105 mil por ano, mas estava disposta a arriscar o diferencial salarial em estoque no que parecia ser uma preocupação viável. A MoniMed teve uma boa estratégia que aproveitaria as mudanças iminentes na tecnologia de exibição de tela plana. Mas a empresa teve que colocar seu produto no mercado nos próximos 12 meses para explorar esse nicho. Gallagher pensou que ela era apenas a pessoa para chutar o braço de fabricação da empresa em alta velocidade. No que diz respeito ao estoque, 30.000 opções a 30 centavos por ação pareciam uma boa oferta, embora ela não tivesse como saber com certeza. Ela perguntou qual porcentagem do total das ações em circulação que suas opções representavam, mas a Cornwall não tinha essa informação. Nenhum dos funcionários, ele disse, realmente sabia qual a porcentagem do estoque que possuíam, mas todos os IPOs estavam fazendo tão bem recentemente que todos assumiram que eles iriam em frente. Embora Gallagher soubesse de outros engenheiros que a falta de informação financeira não era incomum nas empresas em fase de arranque do Vale do Silicon, esperava estar um pouco melhor informada antes de aceitar a oferta. Ela aprendeu de um amigo com um MBA que todas as corporações na Califórnia tiveram que apresentar certas informações sobre seus conselhos de administração e planos de ações com o secretário de escritórios estaduais. Ela decidiu entrar em contato com aquele escritório e solicitar informações sobre o MoniMed. Ela obteve um número de telefone para o escritório de status corporativo do secretário de estados, que ela assumiu era o departamento correto, mas quando ela ligou, ela soube que não era possível falar com um ser humano real nesse número. Em vez disso, uma mensagem gravada forneceu uma lista de documentos (com tarifas) que poderiam ser solicitados. Como Gallagher não sabia qual teria a informação de que precisava, e como qualquer documento não chegaria por duas semanas, ela decidiu abandonar essa rota. Em vez disso, ela decidiu fazer algumas pesquisas gerais na Web, lendo artigos sobre opções. Ela viu isso, como uma regra geral, 10 era o preço-alvo típico para a oferta inicial. Se o MoniMed seguisse esse padrão, mesmo depois de comprar as opções para os 9 mil em seu pacote salarial, ela faria 291 mil no estoque. Isso deve mais do que compensar o diferencial salarial. Supondo que ela não obteve arremes durante os quatro anos antes de ser completamente investida, Gallagher perderia 80 mil em salário devido à mudança de emprego. Mas ela ainda deveria seguir a frente, a menos que o estoque caiu abaixo dos custos da opção combinados com as perdas salariais, ou 89 mil. Isso resultou em cerca de 3 por ação, o que parece improvável. As empresas de dispositivos médicos geralmente saíram de 20 por ação. Além disso, os IPOs estavam passando pelo telhado todo o ano. Em 30 de março, a Priceline aumentou 331% em seu primeiro dia de negociação. Claro, o MoniMed pode falhar: a equipe pode não produzir seu produto inicial dentro da janela criada pelo advento da nova tela plana. Eles podem não ser capazes de reduzir os custos o suficiente para torná-lo atraente. Agilent ou algum outro concorrente pode até agora estar com um produto melhor. Aqueles eram todos os riscos que Gallagher estava preparado para tomar porque acreditava plenamente que ela tinha as habilidades e idéias corretas para ajudar a tornar a empresa um sucesso. Ela decidiu fazer o trabalho. O que Gallagher não sabia porque a Cornwall não sabia quando ele a entrevistou era que MoniMed estava em uma conjuntura crítica. Barry Grantz, o fundador do CEO, teve capital suficiente de um investimento original de seu pai e alguns investidores de risco dois anos antes para manter a empresa em mais três meses. Se a MoniMed não pudesse atrair algum financiamento novo em breve, teria que fechar a loja. Grantz decidiu não compartilhar esta informação com ninguém além do CFO, porque ele não queria provocar um êxodo em massa e, além disso, ele acreditava firmemente que a empresa acabaria por ter sucesso especialmente com a ajuda de suas novas e mais experientes contratações. Quando Gallagher chegou ao trabalho no primeiro dia, ela foi atingida imediatamente pela juventude de seus colegas. Ela era uma das 20 engenheiros. A maioria foi recentemente licenciada em bacharelado de ciências, e MoniMed foi sua primeira incursão no mundo dos negócios. Estava um pouco nervosa sobre se tal tripulação não testada poderia levar o projeto a tempo. Mas logo Gallagher percebeu que o que faltava na experiência, eles inventaram entusiasmo e diligência. As semanas de trabalho de oitenta horas eram comuns. A própria Gallagher foi diretamente das cerimônias de graduação ao escritório e ficou até a meia-noite. Em breve, ela perdeu a contagem dos all-nighters. Durante a feira de indústria, alguns de seus colegas dormiram nas instalações da convenção. Eles não deixaram o show por uma semana nem mesmo para as refeições. As horas eram difíceis em seu casamento, mas ela se considerava uma das sortudas. Seu marido também era um engenheiro, e ele entendeu o tempo exigido. E eles não tiveram filhos. Muitos colegas tiveram um tempo mais difícil, com pelo menos dois divórcios e uma grave doença relacionada ao estresse, uma vez que os funcionários lutaram para preparar a empresa para uma oferta pública. Eles não receberam muita ajuda de Grantz. Não demorou muito para Gallagher a perceber que seu CEO sabia muito menos sobre dispositivos biomédicos do que sua equipe. Claro, isso não teria necessariamente sido um problema se ele tivesse sido bom no lado comercial. Sua contribuição, no entanto, parecia ser principalmente um pai rico, que juntou MoniMed como uma espécie de brinquedo para seu filho. Ao mesmo tempo, Gallagher gostava dos desafios intelectuais de seu trabalho, gostava de encontrar compromissos bem sucedidos entre soluções ótimas, pressões de tempo e custos. Como engenheiro sênior, ela foi responsável por refinar as capacidades dinâmicas de monitoramento fisiológico. Ela trabalhou em estreita colaboração com o diretor de fabricação, que conseguiu reduzir o custo unitário, ao mesmo tempo em que tornou mais confiável. Eles foram capazes de levar o projeto dentro do prazo, e as melhorias ajudaram o gerente de vendas (que praticamente morreu de fome nos salários da comissão) para atrair um grande cliente Acme Biosystems. Grantz não poderia ter sido mais encorajador, chamando uma reunião de todas as mãos para felicitar o pessoal e prever um Mercedes em todos os seus futuros. Gallagher e seus colegas ficaram justificadamente orgulhosos quando, logo que a Acme assinou um contrato para comprar 400 dispositivos de monitoramento cardiovascular, o IPO foi anunciado para janeiro. Eles ficaram ansiosos por algumas semanas. Em breve, Scuttlebutt começou a circular que o IPO estava em espera. Era impossível obter informações confiáveis, mas as fofocas do refrigerador de água disseram que uma aquisição estava em andamento. Duas empresas manifestaram interesse, CV Diagnostix e Fenton Health Group. No início, Gallagher pensou que isso não seria um destino ruim para a empresa. Afinal, ambos os compradores rumores eram empresas sólidas com sistemas de distribuição e infra-estrutura de marketing indisponíveis para uma start-up. Gallagher pediu para falar com Grantz sobre os negócios propostos, mas foi informada de que ele não teria nada a dizer enquanto as negociações estavam em andamento. Ainda assim, os detalhes começaram a sair. Os funcionários ouviram que Fenton estava oferecendo o negócio mais doce, mas veio com uma cláusula: o MoniMed teria que instalar um novo CEO. Gallagher estava igualmente certo de que tal movimento seria bom para a empresa e que Grantz nunca aceitaria isso. Ela estava certa. Em poucos dias, Grantz chamou os funcionários juntos para anunciar que a MoniMed estava sendo adquirida pela CV Diagnostixat 27 centavos por ação para estoque comum. Quando os financeiros tornaram-se públicos como parte do acordo, Gallagher ficou chocado ao descobrir que a empresa não tinha feito tanto quanto os funcionários tinham sido levados a acreditar. MoniMed aumentou e gastou mais de 14 milhões. Também perdeu outros 12,7 milhões, de modo que quando o CV Diagnostix adquiriu a empresa por 10,5 milhões, os investidores caíram cerca de 2 milhões. Quaisquer opções concedidas antes de junho de 1999 (incluindo as de propriedade da Gallagher e de todos os outros empregados) tiveram preços de exercício de pelo menos 30 centavos. Isso significava que Gallagher e as partes de outros engenheiros eram o que é colorido como o submarino. Custaria mais exercê-los do que valiam. Ah, havia algumas pessoas que faziam tudo bem. Grantz recebeu cerca de 2,5 milhões da venda. Gallagher apresentou sua demissão no dia seguinte. Em sua carta a Grantz ela escreveu: Quando eu fui trabalhar para o MoniMed, eu sabia que estava tomando um risco. Se não tivéssemos sido capazes de produzir o dispositivo ou se não houvesse nenhum mercado para isso, eu teria aceitado minhas perdas. Mas superamos as chances de que fizemos um bom produto e atraímos um grande cliente. Você nos levou a acreditar que a empresa estava indo bem, mas quando fomos adquiridos, você era a única pessoa a lucrar. Por que as pessoas responsáveis ​​pelas empresas superaram os maiores perdedores que eu trabalhei para você em menos do que meu salário normal, entendendo que minhas opções de ações representavam uma participação significativa na empresa. Este acordo me tornou um investidor de fato. Além do investimento monetário, também coloquei minha família e saúde em risco durante as longas e exigentes horas. Não foi isso, pelo menos, me dão direito a informações básicas e proteções que outros investidores receberam. Não deveria ter sido informado sobre o percentual do estoque total que minhas opções representavam. Não tenho direito de saber que a empresa estava quase sem dinheiro quando fui contratada. É justo me amarrar com contos de um Mercedes novo quando você conheceu a taxa em que a MoniMed estava queimando dinheiro. Devo ter recebido uma voz no negócio que você aceitou, o que tornou meu investimento inútil. Como você respondeu Leanne Gallagher Miriam Schulman é a Diretor de publicações para o Markkula Center for Applied Ethics na Santa Clara University. 1 de abril de 2001Radford Underwater Stock Options Services Orientação abrangente para empresas voltadas para o estoque de funcionários subaquáticos Bem-vindo ao Radfords Underwater Exchange Portal mdash um recurso abrangente para profissionais de Recursos Humanos, Finanças e Finanças que fornecem orientação para enfrentar o desafio das opções de estoque de empregados subaquáticos. Nossa Experiência de Testemunhos de Radford Nunca enviei um e-mail agradecendo aos consultores antes, mas o programa de intercâmbio de opções da National Semiconductors, da Radfords, superou minhas expectativas. Jon Burg e sua equipe de projeto fizeram um excelente trabalho de parceria com as organizações internas e externas envolvidas com o projeto, facilitando todo o processo. Agradeço seu trabalho árduo e recomendo Radford para projetos futuros. Robert Ashe, Diretor de Finanças Corporativas National Semiconductor Dado nosso relacionamento de longa data com a Radford e seus principais conhecimentos com programas de opções subaquáticas, não havia dúvida qual empresa de consultoria usássemos para a troca de opções de ações da Fairchild. A sua força na avaliação, modelagem e contabilidade FAS 123 (R) é de primeira qualidade. Além disso, seu serviço é excelente, o tempo de turno é excelente e o conhecimento do mercado sempre é útil. Heather D. Robinson, CPA, Gerente de Compensação de RH Fairchild Semiconductor Optamos por trabalhar com Radford por sua especialização específica com esses programas exclusivos. A combinação da experiência extensiva do cliente com as trocas subaquáticas e o conhecimento profundo de avaliação FAS123 (R) é incomparável. A Radford conseguiu trabalhar com nossa equipe de nível superior e multifuncional e facilitar a tomada de decisões em questões complexas de design, equilibrando cuidadosamente as perspectivas dos acionistas e dos funcionários no processo. Fran Sarro, tesoureira adjunta Analog Devices, Inc. Nós completamos nossa troca de opções e recebemos muitos comentários positivos de pessoas que participaram do programa. Hoje eu estava refletindo em projetos e coisas que foram bem com a equipe no ano passado e este é um deles. Não poderíamos ter feito isso sem Radford. Stan Sword, VP, Total Rewards Sprint Nextel